GLOBAL ERP
Colorcon Inc. Global ofislerini ve 7 üretim tesisini 2001 yılında tek ERP sistemiyle birleştirmenin hiç şüphesiz birçok faydasını gördü. Özel kimyasallar üreten firma bu yaklaşım sayesinde yıllık bazda stoklarını %40 oranında arttırabildi.
Bunun yanı sıra her çeyrekte hesapları %50 daha hızlı kapatabildi ve üretim sürelerini ciddi oranda geliştirdi. “Bu oldukça kayda değer bir gelişmeydi” diye konuşuyor CIO Perry Cozzone.
Fakat West Point merkezli firma için Oracle Corp.’un 11.5.10 EBusiness Suite’ini global ölçekte uygulamak çok da kolay olmadı. Karşılaşılan güçlükler içinde eski sistemlerdeki verilerin tenıizlenip doğrulanması, is süreçlerinin global olarak standartlaştırılıııası, Brezilya, Singapur ve lngiltere gibi birbirinden oldukça farklı coğrafyalarda bulunan iş hayatı liderlerinin tek hedefe odaklanmalarını sağlamak cla yer alıyordu.
Sistemin tamamlanma aşamalarının sonlarında kontrolün başında olan Cozzone, “Bu zorlu bir işti,” diyor.
Bir ERP sistenıinin tek bir global oturumunun geçişini sağlamak büyük ve orta ölçekli çokuluslu firmalar için zcırlu biı nıücadele. Bölgesel iş gereksinimlerindeki farklılıklar yüzünden Birçok firnıa için bu, iş süreçlerinde sürekliliğin sağlanması için çetin bir ıııücadele” diye konuşuyor Forresıer Research analistlerinden Rob Karel.
Ancak tek oturumu sağlayabilen firnıalar, finansal raporlamanın verimini ve dünya çapındaki operasyonların görünürlüğünü artırmak için bu zahmete değdiğini belirtiyorlar. Çünkü bu sayede yöneticiler daha hızlı karar verebiliyorlar.
Dönüşüm Yönetimi
Birçok organizasyon için tek ERP sistemine geçişteki en zorlu müeadele dönüşüm yönetimi. “Organ izasyonun is süreçleri üzerinde fikir birliği sağlaması gerekiyor,” diyor Boston’daki AMR Research analistlerinden Jim Shepherd. “Bu tür projelerde karşılaşılacak en zor cephe bu”.
Goss International firması global çaptaki finansal raporları birleştirmek, hesapları daha hızlı kapatmak ve üretinı gibi operasyonlarda daha geniş bir görüş sağlamak adına 2002 yılında SAP AG’nin ERP sisteminin tek oturumuna geçişe başladı. 2004 yılında Heidelberg Web Systems’ın satin alınmasını takiben Goss, Illinoi’deki ofisine, 2005 yılında ana merkezine, bu yd da İngiltere ve Şangay’daki tesislerine SAP sistemini konuşlandırdı.
Goss, SAP’nin endüstriyel makine ve bileşenlerini kullandığından, SAP yazılımlarının ayarlarından operasyonların yürütülmesine, şubeleri arasında yüzde 95 gibi yüksek oranlı bir korelasyon sağladı, diye konuşuyor global baskı üretimi uygulama ve çözümleri direktörü Mike Masters.
Buna ragmen proje ekibinin bölge farklılıkları üzerinden çalışması gerekti. Örneğin, Fransız hükümeti işletmelerin stok rakamlarını hareketli ortalama olarak talep ediyordu. Bu yüzden ERP proje ekibinin Franstz birimleri tarafından kullanılan SAP genel muhasebe sistemlerini ayarlaması gerekiyordu ki bu sayede hem Fransız hükümetine hem de firmaya ayrı standartlardaki rakamları raporlayabileceklerdi.
Millipore firmasındaki yaşanılan tecrübe de bununla benzeşiyordu. “Tüm bu işlemlerin en zahmetli bölümü dönüşüm yönetimi politikasını geliştirmekti,” diyor Massachusetts merkezli bilimsel ürün ve hizmetleri sağlayıcısı Billerica’da uygulama servisleri yöneticisi olan Tom Roy.
Millipore’nin birleşik ERP gayretiyle ilgili dönüşümler 1999′da, firma 32 ülkedeki Oracle ERP kullanıcıları için gece gündüz destek verecek merkezi kurduğunda başladı. Japonya’daki çalışanların yerel olarak aldıkları IT desteğinin birebir Amerika’daki çalışanları için kopyalanması güçtü, diyor Roy. Bu yüzden “farklı iş süreçlerini uygulamaya koymak zorundaydık.”, diye devam ediyor.
Millipore, uluslar arası ofislerinden gelen destek telefonlarını yönetmek için tic veritabanı yöneticisini vardiyalı çalıştırarak birçok kullanıcının kızgınlığını yatıştırdı.
Dönüşüm yönetimi bulmacasının en büyük parçalarından bir tanesi, benzersiz iş süreçlerini desteklemek için yerel iş liderlerinden özel talepleri tedarik etme imkânını kazanmakıır, diye konuşuyor Forrester analistlerinden Paul Hamerman. “İş birimlerinde sıklıkla kullandıkları sistemden vazgeçme konusunda isteksizlik bulunur.”
Bu gibi meselelerin üstesinden gelmek üzere Colorcon proje ekibi, organizasyonlarının ihtiyaçlarını savunmaları için iş liderlerine iki toplantı düzenledi. lhtiyaçlarının karşılandığından emin olmak için iş süreçleri sahipleri proje ekibiyle düzenli olarak bir araya geldi. Ve direktör düzeyindeki yöneticiler de proje yönetimi ofisinden projeyi takip ederek kendi girdilerini ekleyebildiler. Cozzone’un ekibi aynı zamanda, dönüşümün bir kez tek bir ülkede işlediğinden emin olmasının akabinde global çapta uygulanacağını iş liderlerine hatırlatarak kabul gördü.
Veri Bütünlügü
Proje ekibinin karsı karsıya kaldıgı en teknik güçlük veri bütünlügünün doğrulanması ve bunların ERP ortamına aktarılmasında oldu. “Öğrenilen derslerden bir tanesi veri kalitesini saglamak için hiçbir zaman yeterince zaman harcayamayacak oldugunuzdur,” diyor Cozzone.
Colorcon’un projesinin ilk asamalarında, bir dizi vermin kalitesi hakkında sorular sorulurken, ekip üyeleri ve yöneticiler yapılacaklar üzerinden tam bir fikir birligine sahip degildi. Kalitenin nasıl ölçülecegi ve nasıl yönetilecegi hakkında tutarsızlıklar vardı” diye konusuyor Cozzone.
Bu yüzden proje ekibi is liderlerine önenıli verilerin Oracle ortamına aktarılmadan once neden düzeltilmeleri gerektigi konusunda bir verikalitesi kumanda panosu gelistirdi. Bu pano örnegin, düsük kalitedeki müsteri irtibat bilgilerinin hatalı siparislerde artışa sebep olabilecegini gösteriyor. Pano ayrıca is kullanıcılarının hatalı verileri düzeltebilecegi adımlara sahip ve kötü verileri azaltma yoluyla kazanılan aylık is gelistirmelerini ölçüyor.
Tüm firmaların aynı zamanda eski sistemleri ve “gölge” olarak anılan sistemleri (bunlar kurumsal IT’nin farkında olmadıgı ama çesitli is birimlerinden kullanılan sistemlerdir) emekliye ayırma üzerinde biraz çaba sarf etmesi gerekti.
“Biz milyar dolarlık bir firma degiliz ancak yine de gölge sistemlerimiz var,” diyor Cozzone. “Bunları yüksek öncelikli olarak belirledik ve çok hızlı bir biçimde onlardan kurtulduk.”
Goss’da, veriler eski sistemlerden SAP ortamına aktarıldıgında, sistem emekliye ayrılabilirdi, diye açıklıyor Masters. lhtiyaç duyulan ve yerel olarak desteklenen raporlama uygulamalarından gelen veriler saklandı ve SAP ortamına uygun olarak biçimlendirildi. Fakaı bu merkezi islem sisteminin bir parçası olmadı, diye ekliyor Masters.
Millipore nispeten daha az veribüıünlügü problemiyle karsılastı çünkü 1999′da ERP sisteminin tek global oturumuna geçtiklerinde operasyonlarının çogu zaten Oracle üzerinde çalısıyordu, diyor Roy. Ancak, birbirinden uzak noktalarda bulunan ofislerin Amerika’da merkezlendirilen Oracle sistemlerine daha kolay baglanmalarına yardımcı olmak için yüksek bantgenislikli baglantılara büyük yatırımlar yapılmasına gereksinim vardı.
“Büyük ag kanalları elde etmek için önemli oranda yattrım yapmalısınız,” diyor Roy. “Bu hareketi yapmadan önce, ofislerimizden bazıları kendi veri odalarındaki bir bilgisayara erisiyordu. Su anda, onlar 56 bin mil ötedeki bir sisteme baglanıyorlar.”
Fakat Millipore için bunların hepsine degdi. Colorcon gibi, firma simdi eskiye oranla hesaplarını daha hızlı kapatıyor, envanter ve finansal verileri üzerinde çok daha iyi bir global görünüme sahip. “Daha once bu görüntüye sahip olmamızın tek yolu, her bir veritabanını online olarak ayrı ayrı sorgulamak ya da tüm sistemlerden basılı rapor almaktı,” diye konusuyor Roy.
Goss, finansal hesapların kapatılmasını yedi günden beş güne indirdi, diyor Masters. Aynı zamanda global görünüm de önemli bir sonuçtu. “Tek oturumdan elde ettigimiz en büyük deger genis çapta artan görünürlük oldu,” diyor Goss CIO’su Bill Rogers. “Materyallerin faturası görünür; üretim emirleri görünür; finansal raporlar görünür. Bunları tümü daha zamanında ve daha etkin karar verme imkânı sunuyor.”
