ERP projelerinde neredeyse MRP döneminden bu yana süren sıkıntılardan biridir yatırımın karlılığı konusu. Üzerinde çok spekülasyon yapılmış bu alanda bugüne kadar pek çok yöntem ve yaklaşım denendi. Aslında gün geçmiyor ki bunlara yeni öneriler de eklenmesin. Sizlere bu konuda pek çok firmada olumlu sonuç verdiği proje başarısı ile kanıtlanan son popüler uygulamaları aktarmak arzusundayım.
Üst yönetime ERP nin stratejik rolünün anlatılması
ERP projesi şirketin rekabetçi duruşunun iyileştirilmesi için bir fırsat olarak görülmelidir. Üst yönetim tarafından formüle edilen stratejik amaçları hayata geçirmeyi ERP ile desteklemeyi hedeflemek projenin başarısı için çok önemli bir rol oynamaktadır. Bundan daha da önemlisi bu yaklaşımla ERP projesinin şirkete daha fazla katkı sağlayacak olmasıdır. Eskiden beri sıkça sözü edilen; başarı için üst yönetimin desteği yaşamsaldır görüşü, temelde gerçeğin basit bir şekilde algılanmış halidir. Evet üst yönetimin başarısı yaşamsaldır ama bu nasıl sağlanacaktır? Üst yönetime ERP nin yararlarını anlatmak ancak bir noktaya kadar yararlı olabilmektedir. Kesin sonuç ERP yi üst yönetimin amaçlarının gerçekleştirme aracı haline getirecek bağıntıları kurmaktan geçmektedir. Üst yönetime şirketin stratejik amaç ve vizyonunu gerçekleştirmek için gerekli transformasyonu ve iş süreç değişiklikleri ERP nin kolaylaştırıcı ve destekleyici rolü ile nasıl daha kolay ve etkin biçimde yapılabileceği sunulabilirse üst yönetim desteği sürdürülebilir biçimde alınabilir. ERP projesinin tesadüfi departmantal isteklerin bir listesini karşılayacak veya daha kötüsü bazı maliyetleri traşlayacak şekilde sunulması asla yeterli olmamaktadır.
ERP sisteminin esnekliğinin önemi
ERP kurulumlarının değeri üzerinde müşterilerin, tedarikçilerin, envanterlerin ve bunlar arasındaki ilişkileri belirleyen iş süreçlerinin de payları bulunur. Günümüzün hızlı değişim ortamında şirketler iş süreçlerini tüm bu etmenleri gözünde tutarak doğru harmanlamak ve yeni koşullara uyarlamak zorundadırlar. Üstelik günümüzdeki hızlı ve sürekli değişim nedeniyle bu iş o kadar sık yapılır hale gelmiştir ki, yeni yönetim modellerinden biri olarak çevik şirket kavramı geliştirilmiştir. Çevik şirket içinde bulunduğu ekonomik ortamdaki değişikliklere doğru ve zamanında yanıt üretebilen şirket olarak tanımlanmaktadır. Çevikliği yakalayabilmek için şirketlerin öncelikle esnek olmaları gerekmektedir. Bu da IT altyapısı ve ERP sisteminin yapısı ile doğrudan ilintilidir. Daha açık deyişle ERP yazılımlarının kurulum süresi kısa olmalı, sık sık gereken süreç değişiklikleri hızlı biçimde ve ucuza gerçekleştirilebilmelidir. Diğer bir ifadeyle konfigürasyon ve uyarlama kolaylığı baskın olan yazılımlara yönelmek sürekli başarı için olmazsa olmaz dır. Bu konu gelişmiş ülkelerde o kadar önem kazanmıştır ki kadar ki ERP yazılımları şirketlerin dönüşümlerine olanak vermenin ötesinde bir dönüşüm ajanı, dönüşümü gerçekleştiren unsur olarak görülmeye başlanmıştır.
İş süreçlerine bütünsel bakış ve iyileştirme için adanmış takımlar
Buraya kadarki açıklamalarımızdan süreçlerin, süreç yönetiminin önemine olan inancımızı ortaya koymuştur. Süreçler şirketlerin temel çalışma modelidir. Ülkemizdeki pek çok firmanın organizasyon şemaları hala fonksiyonel/departmantal yapı şeklinde olsa da, ERP sistemleri süreç tabanlıdır. Dolayısıyla başarısı, şirketin kağıt üzerindeki şekli ne olursa olsun, süreçlere bütünsel bakış, birimlerin entegrasyonu ve iş birliği ile gerçekleşebilir. ERP projelerinin öncesinde veya başlangıcında süreçleri masaya yatırdığınızda aynı süreç içinde yer alan kişilerin birbirlerinin yaptıkları işler hakkında fikir sahibi olmadıkları veya yanlış tahminler yürütmüş oldukları ortaya çıkar. Gelişmiş ülkelerde şirketler hızla süreç yönetimine geçiş yapmakta, örgütlenmelerini süreç tabanlı organizasyonlara dönüştürmektedirler. Bu gerçeği kavramış olan çağdaş şirketlerdeki yeni unvanlardan biri de Chief Process Improvement Officer dir. İş süreçleri çok boyutlu konular olduğundan yalnızca çok disiplinli takımlar tarafından ele alınmaları doğrudur. Anılan yeni unvan sahibi yöneticiler bu takımların kurulmasından ve yönetiminden sorumludurlar.
ERP sistemleri süreçlerin dijital ortama aktarılmış şekli olmanın yanı sıra bu süreçleri icra etme aracıdır da. Bu nedenle süreç iyileştirme çalışmalarının ERP projeleri ile iç içe geçmiş biçimde düşünülmeleri kaçınılmazdır. Bu konuda ne kadar ilerleme sağlanabilirse şirket için o kadar yararlı olabilecektir.
Yeni bir kadro: Merkezi finansal analist
Üst yönetimler çoğu zaman ERP projelerine ve yararlarına kuşkuyla bakmaktadırlar. Dayanakları da yararların gelir tablosu ve bilançoda çok zor görülebilir olmasıdır. Bu zorluğu giderme amacıyla büyük şirketler bu konuya özel finansal analistler atamaya başlamışlardır. Bu görev KOBİ kategorisindeki şirketlerde ek kadro kurmaktan çok uygun personele ek sorumluluk olarak yüklenmektedir. Bu kişi projenin iş yararını, iş süreçlerinde yaratılan değişiklerin parasal tutarını ölçmekle yükümlüdürler. Bu amaçla ölçülecek indeksleri tanımlamakta ve bunların ölçüm yöntemleri ile frekanslarını belirlemektedirler. Elde ettikleri bulguları giderler ile karşılaştırmakta ve sonuçları da şirket genelinde yayınlayarak yönetim görünürlüğü (executive visibility) sağlamaktadırlar. Bu uygulama ile ERP nin yalnızca kısa dönemli değil uzun dönemli getirilerinin de izi tutulabilmektedir. Finansal analistin endirekt faydalarından biri de şirketteki herkesin projeye katkı sağlaması yönünde etki yaratmasıdır. Performans indeksleri ölçülüp sonuçlar yayınlanınca kişiler ve departmanlar kendi sorumluluk alanlarındaki değerlerin iyileştirilmesi için çaba sarf eder hale gelmektedirler. Hatta bu uygulamayı benimseyen şirketlerin pek çoğu performans indekslerini Kaizen (sürekli iyileştirme) projeleri ile ele almaktadır.
Sonuç: Peki bütün bunlar ne kadar işe yaramaktadır?
ERP projeleri hazırlık, seçim, kurulum ve canlı kullanım olarak dört fazdan oluşmaktadır. Her bir aşamanın başarıyla tamamlanması sadece maliyet tasarrufu açısından değil, sonraki fazın da başarısı için önem taşımaktadır.Son faz olan canlı kullanıma kadar olan aşamalar kaynak emen çalışmalardır. Bu nedenle de pek çok şirket bu aşamayı geride bırakınca projenin tamamlandığını düşünmekte, sistemi iyi kullanım becerisi edinmeye özen göstermemektedir. Oysa ki projenin kendini geri ödeyebilmesi sadece ve sadece iyi kullanım ile olabilmektedir. Projeyi başarıyla canlı kullanıma geçirmiş ancak sonrasında iyi kullanamadığı için teknoloji çöplüğü haline gelmiş pek firma bulunmaktadır. Bu nedenle projenin kendini geri ödeyebilmesi için tüm fazlara hak ettikleri önem verilmeli ve en azından yatırım kendini geri ödeyinceye kadar denetim altında tutulmalıdır.
Unutulmamalıdır ki başarı her zaman doğru şeylerin tümünü iyi yapmakla elde edilebilir.
Dr. Halefşan Sümen
