Bugün, ülkemizde faaliyet gösteren işletmelerin büyük bir bölümünü, en az iki nesil tarafından yönetilen aile şirketleri oluşturmaktadır. Bu yapıda bir işletmenin en temel problemlerinden birini ise, işletmenin kuruluşundan bu yana ilk nesil tarafından uygulanan ve başarılı olduğu kabul edilen metotların aynı şekilde ya da üzerinde çok az bir değişim ile devam ettirilmeye çalışılması oluşturmaktadır.
Görüşmelerimiz sırasında, birçok işletmenin patronları olan kurucularının, karar verme süreçlerinde hala yoğun etkileri olduğunu ve kemikleşmiş yapı ve alışkanlıkların sorgulanmadan düstur kabul edilip uygulanmaya devam edildiğini görmekteyiz. Çoğu işletmede, bu duruma bir de işletmede kritik rol oynayan aile üyeleri ve yakınlarının pozisyonlarından doğan haklar eklendiğinde işletmede durum daha karmaşık bir hal alabilmektedir.
Genel Problem:
Aile şirketlerine baktığımızda, pazarın ve beklentilerin düşük olduğu, serbest pazar ekonomisi ile yükselişe geçmiş ve kar marjlarının yüksek olduğu dönemlerde kurulmuş işletmeler olduğunu görürüz. İşletmenin kurucusu olan «baba» ve kimi zaman kardeşlerinden oluşan birinci nesil; işin teknik kısmını iyi bilen, pazardaki boşluğu farkedebilmiş ve kendi isimleri ile özdeşleşmiş, kaliteye önem veren işletmeler kurmuşlardır. İşletmeler zaman içerisinde artan rekabet şartlarına uyum sağlamakta zorlanmaya başlamış, mevcut finansal gücünü ve kemikleşmiş müşteri profilini yavaş yavaş kaybetmeye başlamışlardır. Bu noktada, işin başındaki birinci nesil üyeler işin operasyonundan çekilip daha çok işin yönetim ve raporlamasında yer almaya başlamış ya da işin yönetimini tamamen 2.nesile bırakmışlardır. Bu arada özellikle 2.nesil dışında, performansa bağlı olarak değil evlilikler yani aile bağları sebebiyle işletmeye doğrudan gelen damat ve gelinler işletme içerisinde kilit pozisyonlara yerleştirilmiştir. Bu durum pazar koşullarına uyum sağlamakta olan işletmenin iç düzenini ve işletme içerisindeki personeli huzursuz etmeye başlamıştır. Böylece işletme dışarıdan büyüme ve marka imajını korumaya devam etmeye çalışırken, kurum içerisinde maliyetlerin ve verimsizliğin artması ile işletme karlılığını kaybetmeye başlamıştır. Buna ek olarak operasyonel verimsizlik (iş süreçlerindeki aksamalar, kalabalık ve verimsiz ekipler, yanlış planlama, geç teslimatlar v.b.) gibi nedenlerden dolayı, yeni ve agresif rakiplere karşı farkında olmadan kan kaybetmeye devam etmektedirler. Bu durum işletmenin kurucusu baba (1.nesil) tarafından çok açıkça görülebilmekte ancak yaş ve yorgunluğun verdiği nedenler ile çoğu kez müdahale etmek yerine asıl sorumluluğu alan 2. nesilin bu konuyu çözmesini beklemektedir. Ancak bu problemlerin çözümü aşağıdaki nedenlerden dolayı eskisi kadar kolay değildir.
- İşletme artık Baba’nın işletmeyi kurduğu dönemdeki kadar küçük değildir. İşletmeyi yönetmek daha zor ve karmaşık bir hal almıştır.
- Pazar şartları eskiden olduğu gibi “Ne üretirsen satarsın” mantığından çok uzaktır. Kar marjları düşük, rekabet yoğundur.
- İkinci nesil (belki de) baba kadar yetkin ve yetenekli değildir. Neticede müteşebbis olmak ya da işletme yönetmek de yetkinlik gerektiren bir konudur.
- Aile içi ilişkiler nedeniyle sisteme ve performansa dayalı bir yönetime geçilememektedir.
Buna ek olarak işletme içerisinde baba ile omuz omuza çalışmış ve kilit noktalara gelmiş kişiler biraz gönül borcundan biraz da işi en iyi bildiklerini (!) düşündüklerinden, işletme içerisinde değişimlere karşı kırılamaz bir direnç noktası olmaktadırlar. Netice oluşabilecek her türlü köklü değişim bu kişilerin pozisyonlarına da olumlu ya da olumsuz yansıyacaktır. Bu kişiler ayrıca işletme içerisindeki her türlü gelişmeyi «baba» ya anlatmaya devam etmekte ve böylece kredi kazanmaya devam etmektedirler.
Dolayısıyla 2. nesil, işletmenin bu durumuna karşı çözümler geliştirmek için uğraşsa da aşağıdaki 3 açmaz ile karşı karşıya kalmaktadır:
- İşletmeyi bulunduğu durumdan tekrar dinamik bir hale nasıl sokacağını bilememektedir.
- Çözümünü bilse dahi bunu hayata geçirebilecek tecrübeye sahip değildir.
- Uygulama sırasında eskilerin direnci nedeniyle olay sürümcemeye girebilir, sönümlenebilir ve daha da kötüsü üst yönetimde bulunan vazgeçilemez kişilerin desteği yitirilebilir.
İşte bu nedenle genellikle, basit çözümler ve kısa vadeli değişiklikler ile çözülemeyecek kadar ciddi olan bu operasyonel ve yönetimsel problemler bir başka bahara ertelenip durur. Birçok araştırma, bu tip işletmelerin eninde sonunda mevcut piyasa koşullarına ayak uyduramadıklarından kapatılmaya maruz kaldığını göstermektedir.
Yukarıda anlatılan problemler, sadece ülkemize özgü olmamakla birlikte ülkemizdeki orta ölçekli işletmelerin çoğunda yaşanmaktadır.
Yurtdışındaki benzerlerinden farklı olarak ülkemizde ilişkiler, yönetim kademesinden ziyade işletme ve operasyon düzeyinde de yoğun olarak kullanılmaktadır. İşletme içerisinde departmanlar arası ilişkilerde yazılı kuralların dışında üst yönetimde bulunan aile bireyleri ve bunların söz hakkı hala ön plandadır. Bir işin bitiriliş hızını, işin niteliğinden ziyade o işi kimin verdiği tayin etmektedir.
Hepimizin çok iyi bildiği gibi devlet ile iş yapılacağı zaman hala, doğru ilişkiyi kuracak kişi ya da kişilerin bulunmaya çalışılması önemli olmaktadır. Yurtdışında işletmelerin, sistem anlayışına geçişleri büyük ölçüde tamamlanmış olup, yönetim alanındaki ilişkiler daha çok işletmeler arası ticari ilişkilerde kullanılmaktadır.
Dolayısıyla kontrolsüz bir aile işletmesinde atılacak adımlardan ilki, sistem ve performans mantığının oturtulmasıdır. Bu iki sözcükten performans, gözlemlerimize göre bırakın büyümekte olan aile şirketlerini, büyük ölçekli ve çok uluslu şirketlerde dahi tam oturtulamamış bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Dolayısıyla öncelikle birincil hedef olan sistem mantığı üzerinde duralım. Aile şirketlerinin, kişiye bağımlı şirket anlayışından kurtulup; iş akışlarını, rolleri, sorumlulukları, yetkileri net olarak belirleyebilecekleri ve daha da önemlisi tüm bunları her durumda her şartta uygulayabilecekleri bir sistem yapısına ihtiyaçları vardır. Böylelikle üretimin iyi mi yoksa kötü mü olduğu, üretim müdürünün ya da satış müdürünün yorumlarına göre değil, kurulmuş olan sistemden alınan ölçülebilir raporlara yani performasa göre alınabilmektedir.
Bu noktada şu gibi durumlar sorun teşkil etmektedir:
- Kurulacak yeni sistemi kim tasarlayacak?
- Bu sistemin kişi ya da kişileri kayırmayacak olması nasıl sağlanacak?
- İşletme içindeki adaptasyon nasıl sağlanacak?
- Sisteme olan direnç nasıl engellenecek?
- Her şeyden önce bizim işimizi bizden iyi kim bilecek ki anlayışının önüne nasıl geçilecek?
Bu noktada, aile şirketlerini 2′ye ayırmakta fayda var. Durumunun vahametinin farkında olanlar ve olmayanlar. Durumunun farkında olanlar, işletmenin varlığını sürdürmek için karşı karşıya olduğu tehlikenin farkında olup bunu çözmek için bir takım önlemler almaya başlamış olan işletmelerdir. Bu şirketler, ilk olarak bu alanda hizmet veren yönetim danışmanlık şirketlerinden eğitimler ve workshoplar almakta ve bu alınan eğitimler sonucunda sonuçların değişmesini beklemektedirler. Doğal olarak, eğitimler/workshoplar 2-3 hafta zarfında tamamlanıp etkileri hissedilmeye başlandığında ve bu eğitimlerde konuşulan problemlerin çözümüne ilişkin doğru adımlar atılmadığında, işletme eski alışkanlıklarına kolaylıkla geri dönebilir.
Bu noktada ben, işletmeyi genç yaşlarında (baba’nın zamanında) mahallenin bıçkın delikanlısı iken orta yaşlarda obezite sınırına dayanmış ve orta yaş krizine girmiş bir kişiye benzetiyorum. Bu noktada işletmenin kendisine iyi bakmaktan başka çaresi yoktur. Alınacak kararların ve uygulanacak çözümlerin adım-adım, sürekli ve kararlı alınmasından başka bir çare de yoktur. İşte bu noktada ERP (Kurumsal Kaynak Planlama Projeleri) devreye girer ve işletmenin bu noktadan sonraki haritası niteliğini taşır.
Doğru Çözüm:
ERP (Enterprise Resource Planning-Kurumsal Kaynak Planlama) yazılımları, 1960 yılllarının başında ortaya atılmış, bilgisayar sistemleri yardımıyla endüstriyel işletmelerin verimliliklerine katkı sağlamaya başlamıştır. İlk olarak üretimdeki malzeme ihtiyaçlarının planlaması amacıyla yazılmaya başlanan ve MRP adı verilen bu yazılımların zaman içerisinde yaygın olarak kullanılmaya başlanması ve çok etkin sonuçlar oluşturması, günümüzün ERP ve ERP II sistemlerini doğurmuştur.
ERP yazılımları, işletme içerisindeki tüm departmanların ve bu departmanlar arasındaki iş akışlarının daha önceden karar verilen bir akışta yürütülmesini sağlarken, bu sistemi kullanan kişilerin “rol” diye adlandırılan belirli işlemleri yaparak, işletmenin içerisindeki tüm süreçlerdeki verilerinin yönetime raporlanabilmesine imkan sağlar.
ERP temelde bir bilgisayar yazılımıdır. Uzun süren tecrübe ve yüksek teknolojili ürünlerdir. Ancak çok daha önemli bir işlevi vardır. Benzer işletmelerde, bir işin nasıl yapılması gerektiği ile ilgili derin bir bilginin aktarıldığı ortamlardır. Diğer bir deyiş ile, ERP yazılımları farklı endüstri tipleri için binlerce işletmenin iş akışlarının «know-how» ını içerisinde barındırır. İşte bu bilgi, aile şirketleri için hayati bir önem taşımaktadır. Çünkü bir işletmenin nasıl çalışması gerektiği bilgisi burada yatar ve biz bunu endüstri standardı ya da « best practise » olarak adlandırıyoruz.
Peki bir ERP projesi, aile şirketlerinin bu kanıtlanmış problemlerini çözmeye nasıl yardımcı olur?
Herşeyden önce, bu konuda yurtiçinde ve yurtdışında son derece başarılı örneklere sahip ve Türkiye’de aile şirketi durumunda en az 20′ye yakın işletmede bu konuda çalışmalar yapmış bir firma olarak sonuçların çok etkileyici olduğunu söylemek isteriz.
Bu noktada, işin yüklenicisi ve risk alan kişinin, 2.nesili temsil eden kişiler olduğunu söyleyebiliriz. Zaten çözmek için uzun süredir düşündükleri konuları, teknolojiye olan yatkınlıkları ile de hayata geçirebilme fırsatını ERP projesi vasıtasıyla yakalamış bulunmaktadırlar.
İşletme içerisinde kronikleşmiş ve kırılması gereken direnç noktalarının mümkünse kırmadan, sistem mantığı içerisine alınarak performanslarının sorgulanması; ve hatta performansı düşmeye başlamış bir işletmeden yeni ve dinamik bir işletme yaratılması fikri zaten 2. nesilin temel görevi olmalıdır.
Yazan: Ergin Öztürk, IFS Satış ve Pazarlama Direktörü
